“КОНКУРС – ЭТО ПУСКОВОЙ

МЕХАНИЗМ ОБЩЕСТВЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ”

Беседа с Сергеем Валентиновичем Поповым

(Статья опубликована в альманахе КЕНТАВР N 21)

Новый проект, за который взялся ММАСС, – игротехническая и методологическая организация многомесячной и многоэтапной акции “Золотой кадровый резерв России XXI века” по отбору лучших, самых перспективных, молодых управленцев. Инициатор этого проекта – С.В.Кириенко. Программа акции предусматривает проведение серии конкурсов в регионах России (в идеале – во всех регионах). Уже прошли конкурсы в Красноярске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Московской области. Заключительные туры конкурсного отбора проходят в игровой форме. О замысле и игротехнической реализации этой акции мы беседуем с президентом ММАСС С.В.Поповым.

Инт.: Сначала в двух словах: в чем задачи этой серии конкурсов?

С.П.: Я не буду здесь обсуждать те политические и общественные задачи, которые ставит перед этим проектом С.В.Кириенко; для “Кентавра” я расскажу о задачах, связанных с подготовкой управленцев.

Первая задача – выявление людей, наиболее способных к трем видам деятельности: к управлению в неопределенных и проблемных ситуациях (человек должен работать сам как “рычаг управления”, используя только собственный интеллектуальный и психический ресурс); к освоению схемы содержательного управления и к освоению новых областей; к обучению и к гибкому реагированию на изменившиеся обстоятельства.

Вторая задача: формирование референтной группы, – некоторой прослойки людей, объединенной чисто управленческими проблемами.

И третья: создание толчка во внешней среде для конкуренции в среде управленцев. Создание возможности движения управленцев не в той области, где они существуют, а в других. А ситуацию конкуренции создает наличие рядом “прытких и бойких”.

Инт.: Прокомментируй, пожалуйста, игротехнический смысл этой программы.

С.П.: Первая составляющая связана с методологией управления и с подготовкой управленцев. Вторая – с методологией общественных изменений (кстати, сама эта тематика в значительной мере появилась вследствие первых конкурсов десятилетней давности). Начнем с управления.

Можно выделить три типа управленцев: первые – это управленцы, которые работают в жестко определенных функциональных условиях. Это – менеджеры в компаниях и в госструктурах, где существует регламентация, должностные функции и т.д. Второй тип – это управленцы, которые работают поверх этих налаженных структур деятельности, и скорее занимаются управленческой политикой: определяют стратегию уже существующих структур, их сочленение и замыкание, коалиции, координацию усилий и т.д. Это сложный уровень, туда почти не готовят и такие управленцы отбираются естественным путем. Третий тип управленцев и организаторов – это те, которые попадают в новые ситуации, где правил нет. Они фактически делают три вещи: создают организации, развивают их, и – во взаимодействии с другими такими же развивающимися организациями – формируют новый общественный порядок, т.е. правила взаимоотношений, этику способов взаимодействия, юридическую часть и т.д.

(Можно выделить и четвертый тип – “маргинальные управленцы”, которые получились сами собой, нецивилизованно, неквалифицированно. Часто их называют “новыми русскими”. Они сумели где-то что-то заработать, являются руководителями фирм, но реально они не цивилизованны, необразованны и не способны в следующий раз осуществить единожды получившийся подвиг, поэтому они разоряются, ссорятся, стреляются и т.д.)

Так вот, этот третий тип управленцев в нашей, российской, ситуации является наиболее важным. Но проблемы, которые встают перед ними, теоретически проработаны хуже всего, и хуже всего с ними в кадровом отношении. Это понятно, поскольку все управленческие теории, как известно, к нам пришли с Запада, где как раз востребованы первые два типа управленцев, а третий тип почти не обсуждается.

Инт.: Какими качествами такой управленец должен обладать?

С.П.: Это даже не совсем управленец в “западном” смысле, это – скорее человек, который участвует в управлении и формировании общественных изменений. А качества такие.

Во-первых, он должен обладать способностью действовать в совершенно незнакомой ситуации, в незнакомой деятельности, в заранее не определенной области. Он фактически должен сам ее создать, причем на конкурентоспособном уровне, а иначе он погибает. При этом единственным орудием или средством управления является он сам: он создает это поле за счет собственного интеллекта, усилий, воли, способностей, причем все стандартные способы управления, которыми пользуются в организованных системах (это – административное принуждение, разные способы давления, стимулирования деньгами и т.д.), здесь не работают. Он должен это делать совершенно иными способами.

Единственный способ заставить работать людей в таких ситуациях и организовать их – это рассчитывать ход событий быстрее, чем они, и двигаться самому быстрее, чем они, тогда люди автоматически подчиняются такого рода лидеру, поскольку чувствуют в нем принципиальную успешность его дела. За счет того, что он сам делает все быстрее, лучше и эффективнее, чем они могли бы сделать. Соответственно, организованность, четкость, распределение времени, планов, ресурсов и т.д. – все то, на что делается упор в западных методиках, – это необходимо, но это не главное, поскольку реально, в наших условиях, он сам начинает управлять временем, сам создавать ресурсы, сам организовывать структуры, ему необходимые. Основными его ресурсами является его способность к мышлению, к созданию новой реальности.

Каков его принципиальный способ действий? Первое – это расчет ситуации: куда она разворачивается. Он должен рассчитать ее таким образом, чтобы за счет его действий она пришла не туда, куда она придет естественным путем, а туда, куда ему нужно. В этом смысле он работает не в функционирующей системе, не плывет по воле обстоятельств, а создает обстоятельства, проблемную ситуацию, в которую попадают другие люди, вынужденные искать решение, и он это решение за счет своих собственных действий и продвижения создает. Это мало обсуждается, но очень многие вполне приличные фирмы, банки, финансовые системы, производства, которые у нас возникли, были созданы именно так, то есть не за счет систематической организованной работы. Ведь надо отчетливо понимать, что социалистическое предприятие, которое предприятием никогда не было, а было частичным промышленным узлом, превратить в достойную фирму систематически, рациональным путем, совершенно невозможно. Но можно сделать иное: найти область прорыва, самому туда пойти, найти нетривиальные способы решения, затем уже втянуть какую-то сферу хозяйствования в это дело. И надо, во-первых, найти людей, способных к такого рода действиям, а во-вторых, подтолкнуть их именно к такому способу действий. К какому? – к расчету будущего и к действию, исходя не из нынешних обстоятельств, а из будущего. В этом смысле наш управленец – это инопланетянин, который десантируется в совершенно незнакомую область. Его поведение часто иррационально с точки зрения текущих событий.

Второе: чтобы изменить ситуацию, он сам делает невозможным осуществление старого рутинного способа действий для людей и демонстрирует им образец совершенно другого действия. И, если он правильно это строит, то оказывается, что его действия более эффективны и люди начинают за ним двигаться, – например, беря способы его действия как образец. А он их организует и строит структуру, которая равномощна, конкурентоспособна уже имеющимся в этом пространстве. Так он начинает сложную игру по изменению порядка взаимодействия или общественного порядка, потому что с его точки зрения, – из будущего, – установившийся порядок неправильный, он не дает возможности эффективно осуществлять деятельность. Поэтому он его должен изменить, и он его меняет, но не кардинальными революционными способами, не уничтожая большое количество народа, а устраивая сложную игру новых структур, которые создаются в старой среде. В результате он собственно и формирует порядок.

Скажем, то что произошло в России за последние десять лет – это и есть сложный процесс становления нового порядка, когда старые структуры очень сильно сопротивляются, новые действуют совершенно нестандартным способом, трансформируя этот порядок. И постепенно складывается некоторый иной новый способ взаимодействия хозяйственных субъектов, людей и т.д.

Итак, первый игротехнический смысл этих конкурсов – найти способ и метод выявления именно таких управленцев, их проявления и подготовки. И самое главное состоит даже не в том, чтобы их найти, а в том, чтобы тем, у кого в душе или теле присутствует некая способность двигаться или воспринять новые способы управленческих действий, дать толчок (или “пинок”).

Инт.: И как это происходит реально?

С.П.: Таких людей выявить довольно сложно, но еще труднее их инициировать, потому что у многих эти способности – в спящем состоянии. Они инициируются только в предельно проблемной напряженной ситуации, когда по-другому, старым способом, действовать нельзя. Поэтому та система конкурсов, которая создана специально под этот тип управленца, совершенно не похожа на стандартные методики: там не выявляются формальные характеристики руководителя, там скорее дается такой “пинок”.

Сначала действует “гребенка”: через СМИ, через иные каналы дается постоянная информация, что люди, которые хотят что-то сделать, могут пойти и заявить о себе. Естественно, при этом попадается много сумасшедших, “социально активных идиотов”, не пристроенных людей, которые тем не менее обладают какими-то способностями и т.д. Но такой зов в течение, скажем, 2-3 недель организуется, поступает несколько сотен заявок на собеседование, и действительно за счет этого удается выявить совершенно особую категорию людей – которые рассчитывают только на себя и на конкурс идут не получить работу или следующий аттестат (и те и другие есть, но они отсекаются), а людей, которые слышат в этом определенный “призыв” судьбы.

Это, может быть, несколько мистическая для сухого управленческого языка вещь, но это действительно так: выявляются люди, которым нужно поле испытаний себя, которые недовольны существующими порядками и они хотят их изменить, причем изменить сами, не взывая ни к кому... Они нормальные люди, они хотят жить, зарабатывать. И специалисты нашей ассоциации, которые проводят конкурсы, должны услышать в человеке этот “голос судьбы”, выделить призванных судьбой, способных – еще пока не быть лучшими управленцами третьего типа, а – пройти на конкурс.

Таких людей оказывается немного, и, что самое интересное, как правило, они оказываются достаточно успешными в жизни. Наши конкурсанты – это не те, кого судьба выбросила за борт и они теперь стараются “вернуться в строй”. Это – люди, которые много сделали, может быть, уже сделали и сами себя, но они чувствуют в себе существенно бo льший потенциал. Они не стремятся одним шагом реорганизовать Россию, у них нет наполеоновских планов, а есть совершенно другое – способность много и эффективно работать именно за счет просчитывания ситуации и изменения себя и жизни вокруг себя (не “в России” или “в мире”, а именно “вокруг себя”). Организовывать и обустраивать нормальную жизнь вокруг себя и эффективно взаимодействовать как с врагами, так и с друзьями этой новой жизни.

Поэтому наше собеседование проходит с точки зрения нормального управленческого интервьюирования очень странно: нет системы обязательных вопросов, иногда с людьми долго разговаривают, иногда очень быстро. А отбор идет за счет опыта игротехников, которые прошли много конкурсов и знают, что это такое – они могут выбрать людей, способных работать в конкурсе. Так отбирается человек 25-30 с пониманием того, что 5-6-10 человек по ходу конкурса отсеются сами.

Сам конкурс устроен совершенно нестандартно с традиционной точки зрения, хотя внешне все сначала выглядит вполне обычно: после установки конкурсантов разбивают на группы по 5-6 человек и они начинают играть в первой половине дня в ролевые игры. Но до того им объявляют, что конкурс будет три дня с утра до ночи, – а без тех, кто говорит, что их не отпустят с работы, конкурс спокойно обходится по той простой причине, что управленец, который неспособен организовать свое время, договориться с начальником, “заболеть” или уйти в отпуск и т.д. – здесь не нужен. Это тоже маленький элемент конкурса. Тем, кто хочет получить четкое и ясное задание, мы говорим: “Извините, мы работаем с управленцами, а это те люди, которые сами ставят задание, а не выполняют чужие”. Тем, кто считает, что в результате конкурса он должен получить хорошую работу или продвижение по службе, говорится другое: “Извините, настоящий управленец – это тот, который сам делает карьеру”.

Конечно, при этом у них через некоторое время возникает вопрос: “А зачем тогда нам этот конкурс?”. И вот те люди, которые в какой-то момент сами отвечают на этот вопрос (не зачем сделан конкурс для них, а что они сделают на этом конкурсе), они собственно попадают в те 20-25 человек, которые доходят до конца. Это первый критерий.

А дальше после таких разминок и довольно стандартных ролевых игр (в которых на самом деле почти ничего не выявляется, а это есть эффективный способ интенсификации общения), в середине первого дня им дается задание, которое явно превышает их возможности. Например, “разработать проблему санации предприятий в России и довести ее до структуры инвестиций”.

Эта задача должна решаться в конкретных условиях, а не так, как часто пишут наши экономисты в своих программах: “если Дума примет такие-то законы.., а если еще народ будет умней..., а если еще дадут кредиты.., а если еще будет благоприятный инвестиционный климат...”, то есть вводя массу условий, при которых их программы будут работать. А конкурсантам нужно найти схемы решения такого рода проблем в совершенно реальной ситуации, не ставя условий другим: Думе, правительству и т.п., – решая задачу так, что эти “другие” будут вынуждены втянуться в этот процесс.

При этом, как правило, они по отношению к этой задаче обладают кусочными знаниями: кто-то что-то читал в газетах, кто-то частично чем-то там занимался, кто-то на уровне бытовых представлений нечто понимает, – но в целом эту задачу никто никогда не видел. И вот тут возникает первая ситуация – к концу первого дня они понимают, что попали в совершенно новую область, и решать эту задачу (как в конце первого дня мы пытаемся им объяснить) можно исходя не из существующих условий, а найдя другой, новый способ решения, который они должны привнести в эту реальную ситуацию – именно они, а не какое-то правительство.

Они попадают в пустое поле, в котором у них есть только они сами, их голова и 20-30 симпатичных и работоспособных молодых людей. Им еще объясняется, что задачу эту выполнить в одиночку совершенно невозможно, хотя бы потому, что она велика, но на самом деле еще и потому, что даже если кто-то один очень умный все правильно напишет, не факт, что другие будут действовать так, как он написал: может, они тупые, или у них другие интересы. А потому у них задача совершенно другая – из этих конкретных людей составить работоспособный коллектив, который начал бы прорабатывать те схемы действий, которые они находят.

Темп смены действия задается очень высокий, и примерно в середине второго дня они забывают, что они на конкурсе, и им становится жизненно важным и необходимым решить эту задачу, причем не теоретически, а именно организационно, здесь и сейчас. Кто-то находит какие-то ходы, начинает двигаться быстрее, возникает азарт, соперничество и в конце второго дня они принимаются очень интенсивно работать – так, как они, может быть, не работали никогда в жизни. При этом выдвигается в первые ряды тот, кто собственно нам и нужен, тот, кто может просчитывать на много ходов вперед, причем уже не конкурс, а именно решение этой задачи – двигаться по ней быстрее, вовлекать людей.

А как вовлекать? они же не могут конкурсантов заставить, не могут им платить, ничего не могут, кроме одного – делать то же, что они, но намного эффективнее. Примерно к концу третьего дня выделяется та группа, которая весь конкурс начинает тащить за собой. При этом не очень важно, в какой степени они решили задачу, – главное, что они начали ее решать и нашли способ ее организационного решения, т.е. нашли схему движения.

Теперь можно сказать, что наиболее эффективный управленец – это тот, который нашел схему движения – и собственную, и всех тех, кто участвуют в этом деле. Он сам начинает двигаться, и если его схема эффективнее и мощнее, чем те, которыми пользуются другие участники ситуации или рынка, они в нее включаются. В этом плане мы пытаемся научить конкурсантов самому эффективному способу организации – организации через использование схем. Не знаний, как это было раньше, не организационно-принудительных или экономических “рычагов”, а через схему действий. Это очень эффективный способ. Обучение идет прямо по ходу конкурса. Конкурсанты должны свое решение изобразить не текстуально, а схематически, потом за счет специально организованной рефлексии выявляется, чем их действия не хороши, и таким образом постепенно вырабатывается понимание.

Для некоторых это своего рода звоночек: они вдруг чувствуют, что они нащупали схему движения, и оно все пошло в том направлении, в котором они двигаются. Если человек однажды это почувствовал в жизни, он уже никогда этого не забудет. И вот тогда он уже может поглощать большое количество знаний, приобретать опыт, – это все складывается туда, куда нужно. Потому что это, может быть, самая главная проблема управленцев: избыток информации и неспособность в нем ориентироваться. Но если у него есть способ организации своего движения в условиях, когда есть масса лишней информации и совершенно отсутствует необходимая, если он находит способ движения с помощью схемы, весь его опыт будет правильно складываться и организовываться. Он будет двигаться и расти как на дрожжах. Собственно, нахождение этой ситуации и ее фиксация и выявление в качестве способности уже не внутренней, а именно как маркированной способности управленца, и есть задача конкурса. Те, кто сумел это услышать и понять – они и образуют лидирующую группу.

Их потом поздравляют, и они входят в “золотой кадровый резерв”. А что такое резерв? когда возникает необходимость, трубит труба и они призываются в “действующую армию”. Но они при этом не теряют свои места, они двигаются дальше, и вполне может быть, что труба-то и не прозвучит, а может прозвучит тогда, когда он сам уже от нее откажется – своя есть погромче.

Инт.: Скажи пожалуйста, за счет какой организации происходит “отрыв” группы лидеров?

С.П.: Заложенная в конкурсе схема состоит в том, что конкурсант, во-первых, попадает в ситуацию совершенно незнакомого ему дела. Во-вторых, там присутствуют люди, которых он по идее мог бы на это дело сподвигнуть и организовать, но это – те же конкурсанты, и никаких рычагов воздействия на них он не имеет. Об этом я уже говорил. И в-третьих, говоря стандартным языком управленческих теорий, объекта управления в общем-то нет. Конкурсант вынужден эту организованность, реальность управления создать сам. Он, правда, про это практически ничего не знает, потому что такие методы не обсуждаются в управленческих теориях, он даже и не подозревают, что такое возможно, но их фактически вынуждают заниматься этим.

Каким образом? Спроектирована более сложная комбинация, чем в конкурсах десятилетней давности. Вводится два уровня действия: первый – это серия небольших ролевых игр (такое делается и в обычных управленческих играх), в которых выявляются нормально способные люди, активные, толковые, способные оценить и организовать ситуацию, других участников.... в общем, стандартный набор управленческих качеств. И второе – это сквозное задание, которое по сути представляет собой ужесточенный по времени, конкурентности и конкретности содержания вариант оргдеятельностной игры.

За три дня конкурса невозможно развернуть глубину содержания, но можно за счет вполне правдоподобных ограничений задать достаточно жесткую предметную область. Задания типа “Создание региональной финансовой системы”, “Создание региональной системы банкротства”, “Санация предприятий”, “Решение проблемы неплатежей” и т.п. – по идее, близко знакомы участникам по реалиям жизни, но способы их решения им совершенно неизвестны, потому что в этих заданиях сразу закладывается шаг на 2-3 года вперед (т.е. то, что все вынуждены будут делать через 1-2-3 года, в ближайшем будущем).

Они оказываются как бы “голыми”. Некоторую предметную прикрепленность задают ролевые игры, они узнаваемы, но в сквозном задании они попадают в ситуацию неизвестности. И здесь игротехника или техника игры завязана на несколько вопросов. Первый – это отработка частичных новых способов деятельности в ролевых играх, которые потом участниками рефлексивно перенесутся в решение сквозного задания. Второй – это организация управленческой рефлексии по отношению к своим действиям, как на ролевой игре, так и на сквозном задании, и формирование квазиорганизции и области своих действий. И третье – самое сложное – состоит в том, что в какой-то момент конкурсанты должны взять организацию на себя.

Сначала участники конкурса сами ничего не выбирают. Их распределяют по группам, а группы меняются по произволу руководителя, чтобы у них возникла ситуация полного отсутствия социальных контактов, невозможности вступить в устойчивые коалиции. Каждая новая задаваемая ситуация должна быть для них “чистой”, свободной от социальных отношений. Это длится два дня, они участвуют в ролевых играх и вынуждены работать над сквозным заданием. Событийный темп задается очень высокий (такой на “обычной” ОДИ задается редко) – именно за счет конкурентности, “конкурсности”, смены групп и заданий. Они явно не успевают. И начинает “успевать” тот, кто при работе над заданием сможет нащупать и реализовать на себе какие-то новые формы организации содержания. Создаются все условия для того, чтобы каким-то образом начало задаваться содержание работы, чтобы создавалась некоторая игровая имитация – или реальная деятельность – по проигрыванию проблем санации, финансовых систем и т.п.

Инт.: Эти формы организации содержания привносятся извне, от имени игротехников?

С.П.: Да, по идее оно заносится и регулируется за счет игротехников, и сама задача формулируется игротехниками. Но с большой степенью неопределенности. Дело в том, что таких управленцев можно выявить только одним способом – работать вместе с ними. Поэтому все игротехники, хотя и проставляют оценки после каждого такта конкурса, фактически вынуждены находится в конкурентном состоянии с участниками, и очень часто не успевают. Тогда участники начинают двигаться уже сами, и происходит своеобразное соревнование с игротехниками на выживание.

Так вот, дальше реализуется два очень сложных момента: первый – когда содержание, содержательная работа увлекает участников и они начинают двигаться по ней уже не в силу внешне заданной организации, в этот момент – обычно это на второй день – снимается форма организации, объявляется нечто вроде Юрьева дня, и они должны в какой-то игровой форме друг друга нанять или соорганизоваться в группы самостоятельно. Это первая фаза самоорганизации. Через какое-то время – обычно через день – выявляется группа организаторов и лидеров, которые уже начинают под себя всю организацию строить, и в этот момент задается вторая фаза реорганизации. Разными игротехническими способами (ведением какого-то имитационного “заседания правительства” или еще чего-то) задается такая ситуация, когда фактически они начинают сами вести дело. То есть им передается власть над конкурсом.

Как правило, сразу они этого не замечают, но тем не менее такой факт передачи управления обязательно есть. И вот, когда какая-то группа конкурсантов смогла взять власть над конкурсом, над формируемой областью содержания, над людьми и т.д., – эта группа однозначно выходит в состав управленцев-лидеров. А реально здесь самый тонкий момент состоит в том, что те, кто пересекли эту грань и смогли в незнакомой ситуации взять на себя организацию, начали организовывать других только скоростью и “мощностью” формирования содержания (его проблематизации, разбора, дифференциации, введения каких-то элементарных понятий и т.д.) – у них за счет этого вырабатывается определенная схема действия. На них это садится.

По прошлым конкурсам мы видим, что те люди, которые хоть раз почувствовали вкус и способ такого движения, начинают его эксплуатировать, – и в этом собственно и состоит первая игротехническая задача: чтобы это им передать, чтобы они это почувствовали. Другое дело, что они это могут и не отрефлектировать сразу, – но они почувствуют, что у них есть другой способ воздействия, управления и организации.

Инт.: То есть это, скорее, не “пинок”, а некое оформление – для себя – незнакомого им способа действия. Они должны почувствовать это своим телом...

С.П.: Да, оформление, формирование передачи – и проживание ситуации. Это очень напоминает приобщение к ритуалу. Пробыв в ритуале, люди получают некоторое душевное или духовное ощущение, и если это закрепляется, то они дальше понимают, что это такой способ действий. И потом они пытаются его воспроизводить, кто очень удачно, кто не очень, но тем не менее в этом-то и состоит конкурс.

Инт.: Вначале ты упомянул еще об одной игротехнической составляющей – связанной с методологией общественных изменений...

С.П.: Да. Второй игротехнический смысл состоит в том, что такие управленцы должны обладать техникой того, что мы называли “социальной инженерией”. Человек, который совершает общественные изменения, а управленцы этого типа, безусловно, относятся именно к ним, должен выполнять несколько жестких принципов организации своего действия.

Первый – “встреча в будущем”: управленческий расчет по изменению общественного состояния делается не с помощью управления тенденцией, а так, что осуществляются два действия: подготовка нового способа деятельности (людей, команды, сферы) и параллельно – воздействие на общественный процесс, чтобы это через какое-то время было востребовано. В этом случае управленец, который эти два действия сумел соединить, в некотором будущем окажется далеко впереди всех остальных, а этот способ деятельности начнет создавать основу для следующего общественного порядка.

Второй принцип – “принцип авторизации” (противоположный современным идеям проектирования и программирования) – состоит в том, что в общественной системе невозможно создать проект или программу, которые бы выполнялись. То, что осуществляется – всегда результат борьбы и согласования. А для эффективного общественного изменения необходимо, чтобы управленец восстанавливал и нес новый тип деятельности, мышления и организации на себе. Собственно, разворачивание этого типа деятельности и соответствующей схемы является основным условием следующих шагов.

Третий принцип – это создание проблемной ситуации для демонстрации нового способа деятельности, который затем через систему коммуникации превращается в прецедент, а за счет теоретической проработки – в некий образец действия, и дальше уже транслируется через образование, каналы культуры, СМИ и т.д.

Четвертый принцип: в тот момент, когда новый образец встречает сопротивление уже на уровне других образцов деятельности, должна срабатывать схема освоения: участник этого процесса начинает включать другие сферы деятельности, которые в начале может и не планировались как подлежащие освоению. Схема первоначального типа действия расщепляется на, скажем, структуру актуальных действий, которые могут осуществлять различные, в том числе и не разделяющие первоначальную идеологию группы, люди, общественные системы, – и некоторые принципиальные социальные инфраструктуры, которые создают возможность совместного общественного действия.

Пятый принцип: управленец должен понимать, что у того, что он делает, принципиально есть граница. Возникают силы, которые играют против него, вплоть до уничтожения. Хитрость и задача управленца состоит в том, чтобы к тому времени, когда эти силы актуализировались и начали действовать, он (то общественное образование, которое он за собой несет) и эти силы были сопоставимы по мощности. На этой невозможности взаимного уничтожения и складывается тот общественный порядок, который является выигрышным (за счет системы компромиссов, договоренностей, разделения сфер деятельности и т.д.) Но он уже принципиально новый, поскольку до того в нем не было того вида деятельности, которая первоначально замысливалась.

Шестым принципом является трансформация сознания участников всего процесса становления нового порядка, при котором объявляется, что именно этого порядка и добивались, и он планировался и проектировался заранее. Это так называемый принцип “выигрыш через интерпретацию”. Скорость интерпретации, которая закрывает другие рефлексивные возможности, является очень важной в этом деле, поскольку, приняв это как факт, общественные системы начинают подчиняться этому порядку уже вполне добровольно.

И седьмой принцип – “принцип символизации”: воздействие идет уже не просто на сознание, а на культурно-историческую парадигму, в которой живут люди. Объявляется, что то, что достигнуто, вполне естественно, исторически оправдано, и имеет большую историческую перспективу.

Это довольно сложная система действий. А упрощенная схема, которая используется в конкурсе, состоит в том, что, попадая в сложную неопределенную ситуацию, человек на себе должен восстановить все эти принципы. Но этот процесс становления нового содержания и нового порядка никем в отдельности не осуществляется, а проектируется игротехниками и инициируется “со всех сторон”. Содержание и смыслы сначала возникают в коммуникации, потом происходит содержательное оформление, перевод в понятия, схемы и структуры. И задача участников – “схватить” момент, при котором они за счет движения возникающего содержания смогут начать на себе его разворачивать, и, вступая в конфликт или кооперацию с другими участниками, попробовать на себе установить тот новый порядок, который за это время сложился.

Конечно, полностью эта схема не реализуется, она скорее имитируется, но попытка поймать способ управления через разворачивание содержания служит основой. Фактически эта схема не рефлектируется, и в этом смысле конкурс – это не полная ОДИ. Здесь используются две “части” ОДИ: снятие старых форм и проблематизация – не содержательная, а индивидуальная, т.е. как человека, действующего в конкретной ситуации (а не вообще в жизни). И третье – это включение в схему, как бы выпуск заряда – человека в качестве заряда. Потом он будет как-то это рефлектировать, осваивать; период адаптации к этой схеме пока не изучен, скорее всего, через какое-то время мы этот материал получим от бывших участников конкурсов. Иными словами, по отношению к ОДИ конкурс – это игра на освоение схемы.

С точки зрения общей рамки, конкурс – это пусковой механизм, инициация общественных изменений через людей и через передачу им определенного взгляда и определенной схемы. Но передача взгляда менее важна, чем передача схемы. В этом плане, если нас теперь рассматривать с точки зрения осуществляющих общественные изменения, то мы делаем попытку запустить когорту людей, которая через определенное время – через 3-5-10 лет – фактически будут определять тип общественного порядка, который может или должен сложиться.

Здесь возникает собственно методологическая проблема, которую мы пытались последнее время обсуждать. Это – проблема участия в общественном процессе, методологические основы участия в этом процессе, своего рода онтология общественного, онтология истории. И конечно, за тем представлением процесса общественных изменений, о котором я говорил до этого, стоит ряд методологических представлений и понятий, связанных с “общественным образованием”, с его рефлексивностью, с процессами становления, с процессами участия в становлении общественного порядка.

И еще за этим стоит определенное представление о том историческом этапе, в котором мы находимся. Это этап, когда мышление не существует, как в средневековье, рядом с истиной, не пытается к ней приблизиться. Сегодня это мышление, которое достраивает человека до максимально мощного, соразмерного общественным изменениям. И вопрос, который в методологии общественных изменений решается, – это как должно быть устроено мышление, которое увеличивает мощь человека до “размера” общественных изменений. Это и есть то, над чем мы размышляем.

В качестве тем методологических проработок здесь обязательно присутствует несколько направлений. Первое – это анализ хозяйства (в широком смысле, не экономики), их типов, их возможных трансформаций и изменений. Второе – это представление о государстве и процессах трансформации государства у нас в России и в принципе. Третье – это политика и политическое действие в условиях исторического процесса. И последнее – это анализ семиотических структур организации хозяйства, государства и политики; это касается и денег (семиотические структуры пронизывают все, в этом смысле деньги – это не только хозяйственная единица, это политическая единица), и механизмов объективации культурных смыслов, и структур коммуникации и трансформации сознания.

Инт.: Вернемся непосредственно к конкурсам. Какая игротехническая команда в них работает? Какая здесь нужна игротехника?

С.П.: Да, это очень интересный момент, потому что эти конкурсы проявили то, что когда-то давно закладывалось в подготовке игротехников. Оказывается, что качественно проводить такие конкурсы могут только люди с хорошей игротехнической подготовкой и многолетним опытом проведения игр, и, что самое главное, – люди, имеющие достаточно большой жизненный опыт. Таким образом, в конкурсах участвуют игротехники из первого выпуска школы игротехников ММАСС, многие из которых прошли очень большую хозяйственную, финансовую, организационную “школу”. В этом смысле, как это ни парадоксально, это – люди социально состоявшиеся, но при этом еще и работающие в области методологии и игротехники, а кроме того, обладающие одной специфической способностью. Для “Кентавра” я ее выражу очень резко: фактически выращенные на новом типе мышления, которое позволяет, исходя из теоретических, понятийных и методологически-изощренных рассуждений, минуя теоретический уровень построения предметов, непосредственно организовывать деятельность. Это означает совершенно уникальную способность, которая у ряда игротехников уже практически отработана: входить в любые новые области и за довольно короткий (в сравнении с жизнью человека) срок (2-3 года) ее осваивать на высоком и успешном уровне, при этом минуя вопрос получения предметных знания или построения научных или квазинаучных предметов и их исследования. В этом смысле предметность формируется в процессе самого действия по участию в становлении нового общественного порядка, а потом эта предметность может быть легко выброшена, и сформирована следующая.

В этом плане я бы защищал достаточно резкий тезис: опыт наших игротехников и методологов показал, что в принципе возможно обходиться без научных знаний “об общественном”. Больше того, в этом случае эффективность общественного и интеллектуального действия, эффективность культурной подготовки только возрастает, теряется различие между практикой и теорией и прочими бессмысленными различениями, которые тянутся с эпохи Возрождения. Каждое научное знание об общественном обусловлено огромным количеством условий, которые собственно и исследуются зачем-то учеными, т.е. оно применимо только в конкретных ситуациях. Об этом еще Поппер писал, но сейчас – в силу скорости общественных изменений – это стало очевидным фактом.

Конечно, в естественных науках, которые исследуют предположительно не изменяющиеся объекты и где существует бесконечное время для исследования и почти бесконечное время для инженерии по поводу произведенных исследований, там научные знания, наверное, нужны. Хотя и там уже идет процесс, когда инженерия становится первичной по отношению к естественным наукам – когда строится прямой путь от размышления к проектированию новых технологических принципов, а потом ставится задача ученым найти в естественном материале то, что нужно для инженерии. В сферах новых технологий уже реально успешны не ученые, а именно инженеры, которые проектируют принципы организации. А в общественных науках этого вообще не нужно, это такой рудимент, интеллектуальная раковая опухоль – эти многочисленные экономисты, социологи, психологи и пр. Конечно, для широкой общественности это эпатирующая точка зрения, но, я думаю, для “Кентавра” – в самый раз.

Инт.: В чем отличие этих конкурсов от конкурсов 1987-89 гг.?

С.П.: История конкурсов (я имею в виду игротехнический контекст) связана с тематикой методологии общественных изменений и с отношением к ОДИ.

Фактически, форма проведения конкурсов сочетает в себе несколько моментов. Первый – это опыт, теория и методология ОДИ; второй – разработки по организации и управлению 1987-89 гг., третий – это конкурсы 1986-87 гг.: РАФ, Артек, БАМ (по более развернутой схеме). За этим последовали ожесточенные дискуссии с Г.П.Щедровицким, которые проявились на Первом методологическом съезде в Киеве в 1989 г. по вопросу о границах игры. ГП утверждал, что конкурс – это та же игра, а я – что это более сложное в социальном плане образование. И его сложность состоит в том, что его нужно рассматривать как общественное, а не игротехническое действие. В результате на том съезде была яростная дискуссия. Я утверждал, что игру можно рассматривать как инструмент в более широком контексте действия, а мой оппонент утверждал, что игра представляет собой самоценность и замкнутую структуру.

Четвертый компонент – это опыт проведения бизнес-школ по подготовке кадров для банков и коммерческих структур. Пятое – опыт конкурсных наборов и подготовки игротехников.

Но те конкурсы, которые мы проводим, безусловно сложнее и изощреннее, чем каждый из этих отдельно взятых компонентов. Конкурсы – это ОДИ плюс еще что-то. В них безусловно присутствуют все техники ОДИ, но это игра на освоение той схемы действия, о которой я уже рассказал – схемы в рамках методологии общественных изменений.

Инт.: А если отвлечься от “локальной истории”, то можно ли прокомментировать значение этой разворачивающейся программы конкурсов?

С.П.: У конкурсов есть еще один важный социальный смысл. Он состоит в том, что в условиях общего разрушения функционирующих систем управления, регулирования, контроля, руководства, организации, – в условиях хаоса, – мы попадаем в очередной раз в ситуацию предельно массового общества и массового сознания, т.е. не культурного, не помнящего ни исторического, ни общественного. В ситуацию массы индивидуальных сознаний, имеющих частичные знания по каждому вопросу и не обремененных никакими общими этическими и историческими принципами. В этих условиях продвижение людей зависит от обстоятельств, не связанных с их способностями и потенциалом.

В этом случае начинают работать другие регулирующие принципы, например, этнические, национальные, групповые (комсомольцы), клановые, семейные и пр., поскольку довериться в массовом обществе другому человеку чрезвычайно сложно. А это означает, что управленческий профессионализм, вообще управление в общественных системах – это ядро нового типа общественных отношений. В массовом обществе не философы, культурологи или интеллектуалы, а именно управленцы сейчас задают тип общественного порядка, устройства и этики – сегодняшний и будущий.

Но в массовом обществе механизм отбора, подготовки, запуска потенциально способных людей отсутствует: в условиях тотальной понятийной катастрофы люди уже не в состоянии оценивать свое (или чужое) соответствие некоторым профессиональным и этическим принципам. Поэтому конкурсы, которые строятся вне политических, административных и клановых структур как нечто самостоятельное, оказываются очень важны. В дальнейшем, конечно, опять включаются клановые механизмы, но уже на базе этих конкурсов: люди потенциально способные могут выйти из существующих иерархированных структур, которые не несут в себе отчужденного, овнешненного принципа профессионального отбора. В конкурсе они попадают в ситуацию, когда такой принцип есть, они могут по нему двигаться – и причем достаточно самостоятельно.

Поэтому в массовом обществе конкурсы, начиная от конкурсов красавиц и поваров и кончая конкурсами управленцев, выполняют очень важную роль: роль внеинституциональных и внесоциальных механизмов подбора и запуска в общественную жизнь молодых людей.

Такие конкурсы проводятся у нас в стране уже более десяти лет, и я не знаю для них аналогов на Западе. Конечно, многие отсеиваются, сходят с дистанции, но те люди, которые в 1987 году проходили первые конкурсы, – они сейчас на уровне крупных бизнесменов, либо на уровне замминистров, и им на смену уже должны идти следующие поколения. А эти люди сделали уже очень многое: мы в пылу наших неурядиц и проблем забываем это, но скачок, который сделала Россия за последние десять лет, потрясает.

Наши финансисты, бизнесмены и пр. по своему уровню сейчас нисколько не уступают западным, хотя лет 5-10 назад они были несопоставимы с ними. И опытные и сильно продвинутые руководители уже точно знают, что, конечно, можно и даже нужно время от времени сотрудников посылать учиться на Запад, но надо, чтобы настоящую школу они проходили здесь. А на Западе – это все для отдыха, экзотики и чтобы знать, как они действуют, и уметь находить общий язык с ними. А там, где надо, и просто быть впереди. Чтобы уметь их считать.

Реальные дела делаются здесь.

 

С С.Поповым беседовали А.Тобольнова и Г.Копылов (март-май 1999 г.)